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律師工作
中國律所規?;^程中如何做強
發布時間: 2020-11-09 20:51      來源: 法治日報
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◆ 律所規?;厔莶豢勺钃?/span>

◆ 聯盟發展模式推動規?;?/p>

◆ 保障品牌提供專業化服務

◆ 順應潮流做大過程中做強

法治日報全媒體記者 周斌 法治日報見習記者 張守坤

2008年,北京盈科律師事務所只是一家位于北京的30人精品所。而截至今年10月底,盈科中國大陸的分所達到83家,累計收案超90萬件,服務客戶80多萬,成為全球首家單體突破一萬名律師的律師事務所。

據司法部統計,截至2019年底,我國有51名至100名律師的律師事務所620家,100人(含)以上的320多家,相比2018年增幅分別約為9%和23%。

而近年來英國法律雜志The Lawyer公布的亞太地區律所100強(Asia Pacific 100)榜單、著名法律評級機構錢伯斯(Chambers and Partners)發布的亞太法律指南(Asia-Pacific Guide)等權威榜單中,中國律所也大多是百人以上的大所。

接受《法治日報》采訪的律師、專家均表示,就目前情況來看,律所規?;厔菀呀洸豢勺钃?。

規?;^程中會產生哪些問題?如何通過良好的規?;龃笞鰪??近日,記者就此展開深入調查。

必由之路

為何能取得如今的成就?盈科律所總部品牌與新聞宣傳部負責人丁萌道出緣由:“規?;怯频囊粋€顯著標簽。以規?;l展為核心,不僅為盈科帶來分所數量、人數、創收的增加,還能提升市場認知度、品牌影響力。但規?;皇且粋€過程,律所發展的終極目標是滿足客戶需求,滿足團隊發展需求,形成共贏的發展機制?!?/p>

據介紹,盈科的全國布局始于2010年。僅這一年,盈科便成立十幾家分所,在天津首次嘗試以“直投直管”模式實行分所管理,主要采用“只吸收不合并”的方式,人員基本依靠自然增長。這些保證了盈科10年來以年均七八家分所的增速穩固布局、良性發展。

中國政法大學律師學院院長王進喜說,經濟高速發展和法治建設催生大量法律服務需求,提供了律所規?;耐寥?。規?;侵袊伤鶇⑴c國際法律服務市場競爭的必然出路。

除盈科外,還有一家總部位于北京的律所,僅用7年時間走過其他律所十幾年甚至幾十年走完的路。

2013年,瀛和律師機構首家律所——上海瀛東律師事務所成立。次年年底,瀛和成員律所突破20家,2017年年底突破100家。目前瀛和全球律所數量達500多家,業務覆蓋100多個國家和地區,專業律師過萬,服務范圍遍及各個領域,已初步形成全球法律服務體系。

瀛和律師機構創始合伙人、總部負責人孫在辰告訴記者,這得益于瀛和的三大法寶:平臺布局、法律科技、業務生態。其中,瀛和平臺布局通過國內國際相融合做無邊界律所,不走總分所之路。瀛和與成員律所人財物相對獨立,成員律所通過更換“瀛”字打頭的所名共享瀛和品牌,規避總分所利益沖突、連帶責任等問題,補足品牌、管理等方面的短板。這能夠快速聚合各地優秀律所到瀛和平臺,實現律所穩定高速規?;l展。

孫在辰說:“規?;欠煞帐袌黾卸炔粩嗵嵘尘跋碌谋亟浿?。對于年輕的瀛和來說,規?;粌H能夠造就平臺競爭力,還支撐了法律科技、業務生態的發展,使瀛和數字化律所遍地開花,最終實現優化和改變律師行業的使命?!?/p>

即使發展迅速,瀛和對于成員律所也有嚴格的準入標準:認可瀛和的價值觀;認可瀛和的模式;必須在當地市場有一定競爭優勢。這也使得瀛和平臺成員早已形成內部交易市場。

孫在辰介紹說,大到業務合作,比如行業論壇、區域論壇、法律服務產品合作,成員共享發展成果;小到產品合作,比如瀛和大吉作為法律主題電商平臺,三分之一的產品由各地律所推薦,各所采購,互通有無。

王進喜評價說:“盈科采用非機構性合并的增長方式,但是沒有排除橫向人員流動,短期內實現超常規增長;瀛和律師機構走的則是特許經營發展模式,在知識管理、品牌維護、人員培訓等方面提供管理支持,凝聚了一大批中小型律師事務所?!?/p>

另辟蹊徑

11月2日,記者在天津四方君匯律師事務所看到,大到律所牌子小到本子茶杯,都印著“SGLA·中世律所聯盟(下稱中世聯盟)”的標志。四方君匯律所主任楊玉芙告訴記者,四方君匯律所是中世創始成員之一,中世成員律所標志統一采用“聯盟品牌·律所品牌”形式,這是中世推行的雙品牌戰略。

2007年9月,由全球十大律所之一的霍金路偉國際律師事務所和國內9家優秀律所共同創建的中世律所聯盟成立,既是中國第一個跨國律師事務所聯盟也是目前唯一受到國際評級機構認可的中國律所聯盟。

中世聯盟秘書處有關人士向記者介紹說,中世聯盟開創并采用的聯盟發展模式被業內專家稱為律所規?;l展的第三種模式。即使是地方區域性大所,如果沒有一個全國性規?;季执蛲|西部對話渠道,縮小地域性差異,并通過較為緊密而有效的合作渠道,將自己納入全國性一流發展的大趨勢中,起點很快便將成為終點。希望通過“百合計劃”(即國內成員半緊密整合發展計劃),把聯盟做成國內成員在全國做大的平臺,為區域性大所開辟一條既不需要并入其他大所,也不需要跨省設立分所,但卻享有全國化乃至國際化布局的聯盟品牌資源的新模式。

四方君匯律所創始合伙人馬弘說:“加入中世聯盟后律所發生了很大變化。聯盟會定期組織律所主任、合伙人去國外考察,開拓了我們的國際視野;會舉辦管理論壇,讓我們所的管理不斷精細、完善;還會通過百合沙龍、青年優才集訓營等加強業務交流、培養律師人才,增加國內合作,開拓國際市場?!?/p>

中世聯盟注重內部的交流合作,聯盟目前有7個不同類型的活動,平均每年組織線上線下活動20場以上,年均參與律師在千名左右。成員所之間的國際、國內大型業務合作超1000例。2019年中世聯盟25個國內成員所總創收44億元人民幣,所均1.7億元。其中過億元的15家,5000萬元以上的7家,律師人均創收91萬元。

王進喜說:“中世聯盟走的聯盟道路就目前來看應該是成功的,其在解決跨地區律師直接合作問題的同時,也能提供一定的管理支持?!?/p>

做大做強

規?;?,保障品牌和服務質量是律所做強的關鍵。

四方君匯律所歷經多次合并加入聯盟、設立分所,在做大律所的路上大刀闊斧地行進?!耙凶龃笞鰪姷亩?,這是做好律所的前提和關鍵;要找準定位、結合實際,有良好的中長期發展規劃,確立合理的合伙人利益分配和風險承擔機制,確保利益可期、風險可控;要不斷打磨、提升自身專業的服務品質,創造良好的客戶氛圍和業務渠道?!睏钣褴秸f。

迅速規?;^程中,盈科品牌和服務質量安如磐石的原因在于兩項制度的推廣。丁萌說,職業經理人制度下律師只需專注于精進業務,利用盈科平臺為客戶爭取最大權益,各種后勤工作則由行政服務團隊代理;多層級合伙人制度打破傳統的進階路徑,在分所建設、律所管理、律師進階方面,盈科管理層以跨界思維引入“非律所”基因,賦予律師多樣化的晉升選擇,在普遍保守的法律行業打出管理創新牌。在丁萌看來,伴隨中國法律服務市場的日臻成熟,規?;蔀楸姸嗦伤嵘w實力、建立領先優勢的選擇。會有越來越多的律所注重規?;推脚_化,利用互聯網思維不斷升級業務規模和律師規模。

瀛和律師機構吸納的平臺成員情況各異。孫在辰告訴記者,為確保品牌和服務質量管理體系高效落地與執行,瀛和總部設有運營、品牌、培訓、信息、資源、業務六大中心,通過主任聯席會議、平臺對接大會、區域會議、中心會議等溝通方式,從不同維度將服務下沉到各個成員律所,使總部與各個成員律所同頻共振、協同發展,以打造瀛和律師機構整體的知名度和美譽度。這種“文化引領、數字支撐、管理促進”的方法論,適用于絕大多數律所。

孫在辰說,好的規?;w現在服務客戶能力強,能夠推動行業健康發展,讓所有成員都能受益。規?;伤鶗鄡炐懵蓭熀蜕鐣Y源加入,從而促進律所發展。

孫在辰認為,中小律所如果保持現狀,除非專業突出、特點鮮明的精品所,否則將來的發展會更加困難。對于想走上發展快車道的中小律所,想方設法融入規?;蟪?,或許才有希望。

王進喜說:“近20年來,律所的規?;鋈藗兿胂?,但也帶來一系列迫切需要解決的問題。例如,律所管理缺乏專業化隊伍,律師往往集所有權人、管理者、勞動者為一身,在經驗、能力等方面存在局限性。再如,普遍采用合伙或者有限責任合伙模式,在遇到經濟波折時,往往引發合伙人逃離風潮,即所謂的合伙人擠兌現象,加速律所倒閉。而公司化的律師執業機構,有利于防止合伙人擠兌現象的發生,維護律所的穩定性;替代性商業結構(ABS)則有利于律所借用外部資本和專業知識,提高法律服務能力。這是一種以消費者為中心的改革動向?!?/p>

責任編輯: 張麗青
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